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Aviões, CRM e a Cultura da Sincronia

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Quem assiste o vídeo abaixo, de um piloto, decolando o Cessna Citation de Nova Iorque, pode estranhar o sujeito, sozinho, falando consigo mesmo durante toda a viagem. Observe como ele fala, a medida em que o Jato decola: “potência de decolagem atingida, dois motores estão bons, velocímetro vivo. 70 nós. V1. Rotação. Razão positiva, trem de pouso recolhido…” e por aí vai.

O que pode parecer bizarro, na verdade é parte de uma vertente do treinamento militar e civil para pilotos, chamado Cockpit Resource Management (CRM). Aqui, CRM não tem nada a ver com follow ups ou lembretes do Salesforce, mas tem tudo a ver com comunicação e clareza ao extremo, em todos os momentos. Há um paralelo enorme com o Shisa Kanko (“Apontar e Falar”), uma técnica adotada pelos Japoneses, onde se aponta e fala em voz alta exatamente o que está sendo feito, em tarefas críticas. Se um operador de trem está checando se as portas estão fechadas, ele aponta para a fechadura e fala: “Portas, Ok.”. Assim, se garante foco e certeza que todos sabem o que está sendo feito. Em estações de trem no Japão, é comum ver operadores andando, apontando para portas, janelas, manivelas e vãos e falando sozinhos. Loucura? Nem um pouco.

Photo by Dan Lohmar on Unsplash
Photo by Dan Lohmar on Unsplash

Quando não se fala, há falhas: o DC-8 da United caiu por falta de combustível, enquanto os pilotos decidiam de maneira confusa o que fazer (UA 173); o 747 colidiu com uma montanha, porque não se usou a fraseologia correta durante o momento de crise (FT 66); ou, o mais próximo da gente, o A330 da Air France (AF 447) indo do Rio à Paris, que, entre várias causas, teve a falta de interpretação dos dados e comunicação apropriada como um dos motivos para o triste desastre. Foi de uma resposta a acidentes desse tipo, que nasceu o CRM.

É justamente essa doutrina que garante que os pilotos estejam constantemente checando indicadores de performance do avião e comunicando, obsessivamente, o estado do voo entre si. Isso é feito de maneira religiosa, das situações mais comuns, às mais críticas. Observar indicadores, interpretar em conjunto e comunicar claramente o que será feito é exatamente o que times eficientes devem fazer, dentro e fora do Cockpit.

Na CyberLabs, iniciamos os dias de trabalho com uma reunião geral. Todos os dias. Toda a empresa. São 15 minutos, em que discutimos novidades, problemas, estratégia e visão. É também um espaço democrático para exercemos um de nossos principais valores: “Transparência, sem consequência”. Temos um imenso orgulho deste valor, principalmente quando um novo membro do time comenta, assustado, com a liberdade que se têm para discutir problemas abertamente. Acreditamos que, assim, os problemas são resolvidos de maneira mais rápida.

Se fizermos uma análise do que é debatido nessas reuniões, aposto que veríamos que  30-40% do tempo é dedicado a repetir o básico, o feijão com arroz, falando em voz alta o que todo mundo já sabe: os objetivos da companhia e os desafios que encontramos naquele mês ou semana. As vezes é um feature para aumentar retenção no cadastro de usuários, às vezes é uma meta específica de vendas que precisamos dar foco e às vezes é um aprendizado para ajustarmos nossa cultura. Todos os dias, batemos exatamente nas mesmas teclas e, todos os dias, os times começam a trabalhar com contexto claro e prioridades bem definidas.

É comum falarmos de um desafio na segunda-feira e repetirmos tudo na terça, na quarta e na quinta. É comum também atingirmos o resultado esperado nesses desafios. O que pode parecer como perda de tempo, é na verdade uma poderosa ferramenta para garantir sincronia. É a sincronia que dá o rumo do foguete. Afinal, o que afeta as organizações não é falta de tempo, é falta de sincronia. 

A sincronia também é cultivada quando se tem um sistema de avaliação de performance objetivo e transparente, como o OKR (a metodologia tão bem abordada em “Avalie o Que Importa”, 2019, de John Doerr, e que tem bons exemplos aqui). Aplicamos OKR da nossa própria maneira, que encontramos depois de muitos testes: ciclos de 2 meses, definição dos KRs à quatro mãos (sim, o dono de cada meta define a propria meta, e é cobrado por ela) e desdobramento para a equipe. Temos muito a aperfeiçoar na maneira em que medimos — sentimos que estamos em um bom caminho.

Outra grande vantagem de cultivar a sincronia como cultura da companhia é que os times trabalham de maneira bem mais efetiva em crises. Lembro-me bem do dia em que tivemos, ainda no nosso escritório antigo (a pequena casinha numa vila em Botafogo, que sempre faltava energia, mas era super charmosa), uma falha crítica de sistema com um de nossos clientes. O time de back-end, de 5 pessoas, se trancou numa sala apertadinha, cujas cadeiras eram todas viradas para a mesma parede, repleta de monitores, e navegaram o problema com precisão e o mais alto nível de comunicação. Era um cockpit de avião, navegando uma crise.

Portanto, vamos aprender com a turma do voo, cuja vida depende em comunicar constante e claramente, a exercer a cultura da sincronia. Assim, faremos com que as empresas brasileiras sejam mais eficientes e produtivas. Existem infinitas maneiras de ajudar nosso país, uma delas é garantir que o brasileiro trabalhe bem. O caminho para começar é simples, basta perguntar e repetir: o que, exatamente, seu time vai fazer hoje?

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